İşverenlerin %84'ü Çalışan Deneyimini Yeterli Buluyor, Çalışanların %72'si Yüksek Stres Yaşıyor

Bir İK toplantısında çalışan deneyimi stratejisini sunduğunuzu düşünün. Slaytlar düzgün, anket sonuçları fena değil, yönetim kurulu başını sallıyor. Aynı hafta koridorda iki çalışanın "bu tempoyu daha ne kadar taşırız" diye konuştuğunu duyuyorsunuz. İkisi de gerçek. Aralarındaki mesafe, son yıllarda İK araştırmalarında en sık karşımıza çıkan bulgulardan biri.

İki taraf aynı şirkete farklı bakıyor

Aon'un 2026 İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması, Kasım 2025 ile Ocak 2026 arasında 62 coğrafyadan 2.361 üst düzey yönetici ve İK lideriyle yapıldı. Türkiye'den 62 katılımcı var. CHIP Online'ın aktardığı bulgulara göre işverenlerin yüzde 84'ü mevcut çalışan deneyimi stratejilerini yeterli buluyor. Çalışanların yüzde 72'si ise iş hayatında yüksek stres yaşadığını söylüyor.

Bu iki rakam aynı soruya verilmiş cevaplar değil, o yüzden birbirinden çıkarılıp "yüzde 12 fark var" denemez. Ama yan yana durunca ortada bir algı uçurumu olduğu açık. Bir tarafta "yeterince yapıyoruz" diyen yönetim, diğer tarafta yükü hisseden çalışan var.

Bir de şu var: Aon'un araştırmasına ilişkin Sigortacı Gazetesi haberi şirketlerin yüzde 80'inin yapay zekâ yatırımındaki temel amacının rutin işleri otomatikleştirmek olduğunu, çalışanların yeniden yetkinlik kazanmasını öncelik yapanların ise yüzde 35'te kaldığını aktarıyor. Yani verimlilik konuşuluyor, çalışanın bu değişimi nasıl taşıyacağı daha az konuşuluyor.

Bu bulgular tek bir araştırmaya ve basın bültenine dayanıyor. Türkiye örneklemi küçük. Yine de yönü, sahada gördüğümüz tabloyla örtüşüyor.

Uçurum nerede açılıyor?

Deneyimlerimiz şunu gösteriyor: strateji dokümanı ile çalışanın günlük yaşadığı şey arasındaki bağlantıyı çoğunlukla ilk kademe ve orta kademe yöneticiler kuruyor. Yönetici, toplantı yükünü, önceliklerin değişme sıklığını ve ekibin gerçek kapasitesini görüyorsa, İK'nın tasarladığı program işe yarıyor. Görmüyorsa en iyi tasarlanmış uygulama bile kâğıtta kalıyor.

Uçurumun sık görülen üç kaynağı şunlar:

• Ölçüm ritmi: Yılda bir yapılan memnuniyet anketi, haftalık yaşanan baskıyı yakalamıyor.
• Geri bildirim yolu: Çalışan, yöneticisine "bu iş yükü sürdürülemez" demeyi riskli buluyorsa, rakam yönetime hiç ulaşmıyor.
• Yönetici hazırlığı: Yeni terfi eden bir yönetici, ekibinin stresini fark etmeyi ve konuşmayı kimseden öğrenmemiş olabiliyor.

İK yöneticisi bu hafta ne yapabilir?

Büyük bir dönüşüm programı beklemeden başlanabilecek birkaç adım var.

1. Kendi uçurumunuzu ölçün. Aynı üç soruyu hem yönetici kademesine hem çalışanlara sorun: iş yükü, öncelik netliği, destek. Cevapları yan yana koyun. Fark büyükse sorunun yeri büyük olasılıkla aktarım zinciridir.
2. Kısa ve sık dinleyin. Üç aylık beş soruluk bir nabız anketi, yıllık uzun ankete göre daha erken uyarı verir.
3. Yöneticilere konuşma pratiği verin. "Nasılsın" yerine "bu hafta seni en çok ne yordu" diye sormayı bir oturumda denemek, bir kılavuz okumaktan daha kalıcı.
4. Sonucu geri paylaşın. Anket yapıp sonucu söylememek, bir sonraki ankette düşük katılım demek.

Küçük bir örnek verelim. Ekibine her hafta öncelik değiştiren bir yönetici, İK'nın ne kadar iyi bir iyi oluş programı kurduğundan bağımsız olarak çalışanın stresini artırır. Programın etkisi, yöneticinin günlük kararlarıyla birlikte okunmalı.

Rakamların söylemediği şey

Bu araştırma çalışan deneyiminin neden bozulduğunu bize söylemiyor. Stres iş yükünden, belirsizlikten ya da özel hayattan da gelebilir. Dolayısıyla "işverenler yanılıyor" demek haksızlık olur. Doğru okuma şu: kurumlar çoğu zaman ellerindeki veriyle kendilerini iyi görüyor ve çalışanın tarafını ayrı ölçmüyor.

Bizimle İletişime Geçin

RECTRA olarak yönetici gelişimi ve yönetici koçluğu programlarında, bu tür algı farklarını ilk kademe ve orta kademe yöneticilerle birlikte ele alıyoruz. Kurumunuzdaki çalışan deneyimi ile yönetim algısı arasındaki mesafeyi nasıl ölçebileceğinizi ve yöneticilerinizin bu konuşmaları nasıl yürütebileceğini konuşmak isterseniz bize ulaşabilirsiniz.